Продажи в страховании имеют несомненную особенность, которая определяется особенностью продаваемого продукта – страхования. Однако, на этой особенности мало кто акцентирует внимание. Зато в публикациях и на всяких семинарах на тему продаж присутствует множество мифов и банальностей, взятых из устаревших зарубежных брошюр с не очень качественным переводом.
В этой статье я попробую, с одной стороны, систематизировать эти стереотипы, а с другой, проанализировать процесс продаж в страховании на примере реализации довольно успешного проекта – создания с нуля реальной рыночной страховой компании, в котором я непосредственно участвовал.
Главная особенность продаж в страховании
Главная особенность, как было отмечено выше, определяется особенностью продаваемого продукта. Страхование – это нематериальный продукт, его нельзя увидеть, попробовать, заранее протестировать. Он базируется на понятиях риска, ответственности, страхового случая. Покупатель (страхователь) платит деньги за некие гарантии и ответственность, ограниченные при этом достаточно большим количеством условий. При этом обе стороны – страховая компания и страхователь не хотят реализации этого продукта, т.е. наступления страхового случая (ну кроме случая дожития в страховании жизни).
Поэтому справедливо считается, что продажа страховых продуктов – один из самых специфических видов продаж.
Есть и другая сторона нематериальности страхования, которую почти никто не отмечает. Для создания и сопровождения страховых продуктов требуется совсем небольшое, по сравнению с другими отраслями, количество сотрудников. Это методологи, андеррайтеры, сюрвейеры и аджастеры. Даже в крупных компаниях эти специальности могут совмещаться. Все остальные работники (кроме бухгалтеров и юристов) нужны только для продаж. Поэтому в страховых компаниях продающие подразделения занимают доминирующее положение и их удельный вес в компании намного больше, чем в компаниях других секторов экономики.
Стереотипы о продажах
Несмотря на то, что продажи – сугубо практический вид деятельности, в публикациях, а также на всякого рода семинарах “по увеличению продаж” присутствует изрядное количество стереотипов и банальностей, которые зачастую совпадают, а также тавтологии и псевдонаучной риторики.
Вот, например, выдержка из одной из топовых статей на эту тему:
“Система продаж в страховании представляет более широкое понятие, чем распределение благ материального свойства. Она связывается с выработкой продукта страхования, наделением его дополнительными ценностями.”
Вот о чем эти два длинных предложения?!
После нескольких таких пассажей мы узнаем что существует три вида продаж:
- моно-продажи
- мульти-продажи;
- кросс-продажи.
Из пояснений оказывается, что мульти-продажи в страховании – это когда клиенту вместе с ипотечным страхованием впихивают ещё и титульное страхование, а кросс-продажи – это когда при покупке полиса ОСАГО клиента убеждают приобрести еще и полис страхования дополнительной ГО с расширенным лимитом ответственности. В чем при этом разница между мульти- и кросс-продажи не понятно.
Также из подобного рода статей можно узнать о таких высоко научных понятиях как, например, апселл и даунселл.
Апселл (upsell) – это когда клиенту навязывают более дорогую страховку с расширенным, зачастую ненужным ему покрытием. Например, при страховании квартиры страхование непредвиденных расходов.
Даунселл (down sell) – это когда клиент не намерен тратиться на стандартную страховку, но его пытаются убедить купить хоть какую-то дешевку.
Все это, конечно, по большей части плагиат из нескольких зарубежных книжек на данную тему, появившихся на нашем рынке еще в начале 90-х. Как и пресловутый KPI (Key Performance Indicators) – или по-русски “ключевые показатели эффективности”. KPI в продажах, по крайней мере как его преподносят современные авторы и коучи, рассчитан на давно устаревшие системы, когда продавец делал и холодные звонки, и назначал встречи, и заключал договор. В современных системах продавец – это функция и чем более эта функция стандартизирована и менее зависит от субъективных качеств продавца, тем эффективнее система.
Ну и конечно принципы и техники продаж. Как правило, это оказывается одним и тем же и сводится примерно к следующему:
- Понимание потребностей клиента;
- Предоставление информации;
- Установление доверия;
- Персонализации предложения;
- Продажа преимуществ;
- Сопровождение клиента;
- Постоянное обучение и развитие.
На это трудно, что возразить, но это все известно давным-давно и предназначено прежде всего для начинающих страховых агентов. Однако “гуру продаж” заявляют, что с помощью их “эксклюзивных” техник и программ продажи увеличиваются десятикратно.
Продажи корпоративным клиентам и физическим лицам
Почти никто не делает такого разделения продаж, хотя они кардинально различаются по двум основным направлениям.
По видам страхования.
Для организаций основные виды – страхование имущества (недвижимости, товаров на складе), грузов, строительно-монтажных рисков, ДМС.
Для физических лиц – страхование жизни, ОСАГО, автоКАСКО.
Конечно, и организации могут страховать транспортные средства, а физлица покупать полисы ДМС, но речь идет о главных для этих групп видах страхования.
По каналам продаж.
Для корпоративных клиентов – прямые продажи (продавцы в штате), в небольшой степени страховые агенты.
Для физических лиц – страховые агенты (физлица), банки, автодилеры.
Исходя из этих двух различий принципиально по разному строятся и системы продаж для этих групп страхователей. Темы продаж физическим лицам я немного касался в статье о мисселинге в страховании жизни (прочитать можно здесь). В данной статье рассмотрим принципы и технологию продаж корпоративным клиентам.
Организация системы продаж корпоративным клиентам
Я упомянул в начале статьи, что попробую проанализировать процесс продаж на примере создания с нуля рыночной страховой компании, в которой я был одним из руководителей. Делаю это потому что считаю этот эксперимент, с одной стороны, достаточно любопытным, а с другой, достаточно типичным в плане сделанных нами ошибок. Не буду называть компанию по причине, которая будет понятна.
Компанию решил создать крепкий средний банк, ориентированный на работу с юридическими лицами и имевший уже неплохую клиентуру. Надо отметить, что эти клиенты не достались банку по отраслевому признаку, а были наработаны большим трудом и качественным обслуживанием. Во многом структура нашей компании и, в частности, структура управления продаж была скопирована со структуры банка. Тем более, что начальник Управления продаж банка был братом нашего генерального директора.
Страховая компания была четко разделена на три блока: фронт-офис (продажи), мидл-офис (андеррайтинг, подготовка договоров, перестрахование, урегулирование убытков), бэк-офис (бухгалтерия и юристы). Я отвечал за мидл-офис.
Во фронт-офисе было три классических подразделения: холодные звонки, теплые звонки (назначение встреч), продавцы (поездки на встречи). Каждый занимался исключительно своим делом. Взаимодействие и учет внутри офиса и между офисами (заявки на котировку, подготовку договора и т.д.) осуществлялись в электронном виде строго по установленным формам и в установленные сроки.
Надо отдать должное нашему генеральному директору, который лично контролировал продажи – через несколько месяцев механизм работал как часы. Каждый день проводилось несколько десятков встреч и заключалось 5-7 хороших договоров. Клиенты были из двух источников – клиентура банка и купленные базы. При этом на клиентов банка не могло быть абсолютно никакого административного давления, только контакты.
Здесь подходим к важному вопросу. Достаточно ли для успешной работы страховой компании только хорошо организованной системы продаж? Конечно нет, чтобы не говорили эти “гуру по продажам”. Как минимум должно быть хотя бы одно из следующих условий: раскрученный бренд, административный ресурс, эксклюзивный продукт или услуга.
У нас не было раскрученного бренда и административного ресурса. А что можно было создать эксклюзивного в страховании корпоративных клиентов, где все отрабатывалось столетиями? Мы стали предлагать “техническое” страхование в дополнение к классическому. Я писал подробно о таком страховании в статье о схемных инструментах (можно прочитать здесь). Суть в том, что ставка по страхованию объекта, например, склада завышается в несколько раз, допустим вместо рыночной 0,2% устанавливается 0,9%. Клиент платит страховую премию по ставке 0,9%, но разница в 0,7% за минусом издержек возвращается клиенту в виде неучтенного нала или на указанный им счет.
В редких случаях, в порядке исключения, применялся чисто “технический” вариант, когда клиенту за минусом издержек возвращалась вся страховая премия. Такая услуга была достаточно востребована. Не мы одни осуществляли такое страхование, но так как мы были банковской компанией, наше предложение было более конкурентным.
Через некоторое время мы также стали активно сотрудничать с ведущими страховыми компаниями, проводя такого рода операции для некоторых их клиентов.
На третий год наша компания уверенно входила по сборам в первую двадцатку страховых компаний. И это при минимальных рекламных затратах. Конечно, в этих сборах была “техническая” составляющая, но в этой двадцатке мы были далеко не единственной компанией, осуществлявшей такое страхование.
Теперь о продавцах. Это были обычные ребята с нормальной (обычной) коммуникабельностью и очень средними познаниями в страховании. От них большего и не требовалось. Главным требованием было строгое соблюдение инструкции.
Одним из важнейших положений инструкции было своевременное приглашение на встречу с клиентом меня или другого сотрудника мидл-офиса. То есть, если клиент начинал задавать сложные вопросы и/или требовать внесения изменений в условия договора, то продавец должен был не выдумывать что-то, дискредитируя себя и компанию, а пригласить квалифицированного в этой теме сотрудника. Указываю на это для демонстрации работы механизма – каждый должен заниматься своим делом.
Продавцы, каждый день совершающие по 3-5 встреч, зачастую в разных концах города, а то и области не могут обладать компетенцией сотрудников мидл-офиса, все рабочее время занимающихся разработкой и корректировкой Правил страхования, подготовкой договоров, урегулированием убытков, отслеживанием страхового законодательства и т.д. Поэтому решать сложные профессиональные вопросы, которые могут возникнуть в процессе заключения договора должны те, кто в этом реально разбирается.
Предварительные итоги
Что было сделано со знаком плюс.
- Выбран для начала работы только один сегмент страхования – корпоративные клиенты. В отличие страхования физических лиц этот сегмент имеет две важные особенности:
а) низкая убыточность;
б) требует значительно меньших затрат на обслуживание.
- Организована эффективная система продаж с минимальной зависимостью от субъективных качеств сотрудников.
- В качестве конкурентного преимущества клиентам предлагалась достаточно эксклюзивная услуга. Это было сделано несмотря на определенные риски использования такого инструмента.
Как это часто бывает, были приняты не только правильные решения, но и не совсем логичные, которые привели в итоге к закату компании.
Ошибочные решения
- На третий год успешной работы учредители банка (и страховой компании) решили, что хватит “кормить” компанию банковскими клиентами, она должна активнее работать “на рынке”. Это решение усугублялось и размолвками учредителей. В итоге нам практически перекрыли доступ к новым банковским клиентам. Решение неразумное. Доля “сторонних” клиентов и так постоянно увеличивалась, хотя и не быстро. Но главное – банковских клиентов никто не заставлял работать с нами. Они начинали сотрудничать с компанией исходя исключительно из своих интересов.
- Учредители решили, что компания должна прекращать использовать “техническое” страхование. Решение в общем-то разумное, но явно преждевременное. У нас не было на тот момент хотя бы заметного на рынке бренда – деньги на рекламу тратились минимальные, в основном на буклеты. Без “техники” нам нечем было конкурировать с ведущими страховыми компаниями. Этот объективный факт был весьма болезненным для учредителей и они старались игнорировать его.
- Было принято решение заниматься автоКАСКО, а впоследствии и ОСАГО. Применительно к нашей ситуации решение было крайне неразумное. Эти два вида страхования рассчитаны прежде всего на физических лиц и помимо больших начальных затрат (к которым учредители были не готовы) требуют принципиально другой организации продаж. Как организовать такую систему продаж ни учредители, ни менеджмент компании на тот момент толком не представляли. Попытались встроить эти виды в существующую систему, но это привело только к ее частичной дезорганизации и увеличению количества продавцов и сотрудников мидл-офиса, затраты на которых не окупались.
- Решили работать со страховыми агентами. Решение неразумное. Агенты никак не вписывались в нашу систему. Это было очевидно с самого начала. Ничего кроме головной боли и напрасных затрат эта попытка не принесла и от нее вскоре отказались.
Эти ошибки привели, с одной стороны, к неоправданным затратам, а с другой, к частичной дезорганизации и стагнированию системы. Это, в свою очередь привело к напряжению в отношениях между учредителями и менеджментом страховой компании. Все попытки руководства компании высказать хотя бы сомнения в целесообразности некоторых решений вызывали явное раздражение и обвинения в “нерыночном мышлении”.
В итоге топ-менеджмент, включая генерального директора, стали просто подстраиваться под мнение и настроение учредителей. Очень типичная ситуация, крайне вредная для любой компании. Далее началась кадровая чехарда и, в конце концов, уход компании с рынка.
Некоторые выводы
Продажи в страховании – один из самых специфических видов продаж. Эта специфичность во многом обусловлена нематериальным характером продаваемых страховых продуктов.
Существует два принципиально разных сегмента страховых продаж: корпоративные клиенты и физические лица. Эти сегменты различаются по следующим направлениям:
- основным видам страхования;
- каналам продаж;
- организации продаж.
Чтобы система продаж была эффективной (особенно в сегменте корпоративных клиентов) она должна быть максимально технологичной и минимально зависимой от субъективных качеств продавцов.
Успешные продажи в страховании невозможны без наличия поддерживающих объективных факторов, таких как: известный бренд, многолетняя репутация, эксклюзивная услуга, административные преимущества.
Возможность создания эксклюзивного продукта в классическом страховании, принципиально отличного от продуктов других компаний – распространенный миф и заблуждение.
